在Chobani尚沒有姓名的21世紀初，美國的酸奶市場卻已是巨頭林立。
其中，高達三分之二的市場份額歸屬于兩家來自法國的鮮乳制品公司，達能與優(yōu)諾。作為行業(yè)的龍頭老大，彼時的達能，更緊要的是盯著來勢洶洶的老二。兩家你來我往之下，說到底，都是屬于 “傳統(tǒng)酸奶”們的內(nèi)部戰(zhàn)爭。
到2005年，達能已經(jīng)靠著賣酸奶賣了71.5億歐元（2015年年報數(shù)據(jù)），我們故事的主人公，Chobani的創(chuàng)始人，Handi Ulukaya（名字好長，怕你們記不住，不如我們叫他海哥），才剛剛花70萬美元在紐約郊區(qū)接手了一家破舊的酸奶工廠。
這并不是一個多深思熟慮的決定。
海哥生在于土耳其東部的一座小城，童年里，他的日常便是與家人一道牧羊，學(xué)習如何用上好的山羊奶制作可口的圖盧姆奶酪和質(zhì)地濃稠的酸奶。
長大后的海哥順利考入土耳其著名的安卡拉大學(xué)成為了政治學(xué)院的一名學(xué)生，意料中的未來本該是成為土耳其當?shù)仡H有聲望的人民教師，然而命運之手卻將其推向了一萬公里的另一方土地——由于在校期間參與社會運動被土耳其政府盯上，海哥只得遠走他鄉(xiāng)，身背行囊奔赴美利堅。
那年他22歲，口袋里揣著3000美元。
在異國，海哥一邊繼續(xù)學(xué)業(yè)，一邊利用課余時間打工，日子過得艱苦，還要抵御對遠方家人的思念，“成為一名商人”的念頭似乎還沒來得及鉆入他的腦海中......直到1995年，父親來美探親，談及美國當?shù)氐哪汤視r，滿是不屑，倒是讓海哥第一次琢磨起把家鄉(xiāng)奶酪引進美國的事。
七年后，海哥和哥哥一起開了一家叫Euphrates（幼發(fā)拉底）的奶酪公司，專門生產(chǎn)菲達起司（一種原產(chǎn)自希臘，以山羊或綿羊乳為原料制作的咸口奶酪）。2005年，這家公司擁有不到40名員工，銷售額200萬美元， “勉強維持收支平衡。”海哥稱。
是一封 “垃圾郵件”的造訪打亂了海哥的 “小生意”——廣告中稱，由于卡夫食品（Kraft）決定退出酸奶業(yè)務(wù)，正在出售該公司一個始建于1920年的舊工廠，設(shè)備雖然老舊但勝在齊全，更重要的是，價格極具吸引力——不足100萬美元，要知道當時一個全新的酸奶工廠沒個2000萬美元下不來的。
海哥心動了，但他的律師（兼商業(yè)顧問）卻極力反對，在后者列舉的諸多合理質(zhì)疑中，有一點聽上去尤為致命：如果酸奶市場真的大有可為，為何 “大佬”卡夫要宣布退出，這里面一定有什么不足為外人道的深坑。
但海哥顯然沒有被嚇退。
2005年8月17日，他順利拿到了工廠的鑰匙, 完成了創(chuàng)建自己酸奶帝國的第一步。
巨頭左右下的美國酸奶市場，很長一段時間內(nèi)將酸奶“定義”成了諸多添加劑加持之下含糖量極高、營養(yǎng)價值稀疏的乳制品。而對于海哥這般在地中海沿岸長大的人來說，那種濃稠似膏體無添加的脫乳清酸奶才能被稱為酸奶。如果要讓海哥來為它定名，它大概會被稱之為 “土耳其酸奶”，但 “希臘酸奶”早已成為了 “脫乳清酸奶”的代稱，只是還沉浸于高脂高甜的快樂世界的美國民眾們，對此一無所知。
這個巨大的空白市場，引人食指大動。
品類的勝利還是品牌的勝利？
2007年10月，第一杯Chobani出現(xiàn)在了超市貨架上。
這距離海哥拿到酸奶工廠鑰匙，已經(jīng)過去了18個月。這18個月里，海哥和他的01號員工，土耳其一位非常有名望的酸奶師Dogan一起不停地做著實驗，反復(fù)調(diào)試著希臘酸奶的濃縮工藝和配方。在 “減糖” 、“脫脂”的同時，提升蛋白質(zhì)含量，向這一巨頭林立的市場拋出了一張健康牌。
然而，成功將希臘酸奶這一新鮮玩意兒賣給美國民眾，賣成主流，依憑的絕不僅僅是眼光與勇氣。
我們時常聽聞 “彎道超車”的商業(yè)神話，某一足夠創(chuàng)新、優(yōu)秀的子品類出現(xiàn)在市場，便能立馬打亂已有的市場格局，從巨頭手中攥取大量的市場份額，似乎只要產(chǎn)品足夠優(yōu)秀差異性足夠明顯，銷量就是理所當然的。
但，又甜又稀的傳統(tǒng)酸奶也并非沒給過希臘酸奶機會。
事實上，早在1998年就有一個叫Fage的希臘酸奶品牌大舉進入美國市場，然而第一個將希臘酸奶帶給美國民眾的 “前輩”卻并沒能把這個新品類做成一樁幾十億美金的大生意。
七年時間，F(xiàn)age才終于在美國擁有了6000萬的銷售規(guī)模，僅0.7%的市場份額（2005）讓拼殺正酣的巨頭們根本不屑于染指其間；同樣是七年時間， 海哥的 Chobani酸奶卻已經(jīng)擁有美國整個酸奶市場超過20%的份額（2014年）， 各大酸奶廠商方寸大亂，紛紛推出自家的希臘酸奶。
曾有文章非常詳細地討論過，同樣是賣希臘酸奶，作為先驅(qū)的Fage為何沒能拿下美國市場，反而被后浪拍死在了沙灘上。如果對照Fage做錯了什么，你或許更能理解Chobani做對了什么。
Fage's fault
策略端：全球戰(zhàn)略資源分配失當，沒有把美國變成戰(zhàn)略市場，而是作為一頭提供現(xiàn)金流的奶牛；
供應(yīng)端：產(chǎn)品策略失誤，供應(yīng)端響應(yīng)速度遲緩；
銷售端：渠道策略失誤，線下曝光率低，口碑傳播不足。
關(guān)于Fage在美國市場的運營情況，有一句描述很有意思： “Fage于1998年開始向美國市場引進其希臘產(chǎn)品，并于2008年在紐約約翰斯敦（Johnstown）開設(shè)了一家美國國內(nèi)生產(chǎn)工廠。“也就是說，2008年之前，美國民眾買到的Fage，都是從希臘本土運送來的。
由于制作工藝、原料要求不同，希臘酸奶本身的成本就要遠高于傳統(tǒng)酸奶（生產(chǎn)一杯普通酸奶需要一杯牛奶，但是生產(chǎn)一杯希臘酸奶，至少需要3杯以上牛奶），再算上高昂的運輸成本，F(xiàn)age當時的售價要比市面上的普通酸奶貴了3倍，加上酸奶是短保食品，供應(yīng)量十分有限且不穩(wěn)定。
這位 “先驅(qū)”在美國徹底成為了又貴又稀罕的新玩意，它出現(xiàn)在希臘商品的專營店里、高端的有機食品超市里，與普羅大眾們格格不入，注定是小眾的選擇。即使嘗到的人被它的濃稠無添加所驚艷，也很難保證下一次能順利買到。
也就是說Fage被迫放棄了一大幫民眾基礎(chǔ)，圈中了非常小的一群人，然后由于自身產(chǎn)能、鋪貨的各種問題，這些人還無法來持續(xù)地進行購買。
Chobani
1. 定價
創(chuàng)始人在自述中強調(diào)，自己曾花了很大的精力來制定單品的售價。既要讓自己有錢可賺，為后續(xù)的增長提供足夠的資金，又不能使得價格太過于高不可攀從而完全喪失競爭力。
這是一個尋求較優(yōu)解的過程。很多公司在新品階段，可能會為了追求市場占有率而犧牲掉短期的盈利，希望在站穩(wěn)腳跟之后，再逐步提價。
但海哥卻希望公司在踏出第一步時就是盈利狀態(tài)，再依此去反推。因而Chobani的定價思路是，如果公司要在每周2萬盒的時候?qū)崿F(xiàn)收支平衡，每杯酸奶需要賣多少錢？
較終，一杯Chobani酸奶的價格被定在了1.29美元/5.3oz（Fage要2.49美元/7 oz），比美國傳統(tǒng)酸奶的定價要高（美式品牌售價一般在1美元以下），但是又遠比有機商超里售賣的歐式酸奶便宜。
2006年，Chobani雇傭了第一個推銷員 KyleO’Brien，海哥為他定下的第一個目標就是每周賣出2萬盒。
2. 渠道
到哪去賣呢？渠道的選擇也被認為是Chobani成功的一大關(guān)鍵，甚至是 “較重要的決定”。
從定價上可以看出， Chobani無意于所謂的高端市場。至少，這不是一個起點。因此，所有的決策都是圍繞讓希臘酸奶成為更多美國大眾的選擇展開的。
與Fage專注于有機食品的專營店、或者希臘食品專營店不同， 起步階段，Chobani在線下渠道的選擇上，走的是更為大眾的路線：去連鎖雜貨鋪、大型的連鎖超市。相比與專營店的小眾渠道，這樣的思路顯然更有利于品牌曝光，通過不斷地 “刷存在感”建立消費者認知，同時也更方便消費者購買。（Fage為什么沒有這樣做？全靠進口，供應(yīng)量有限，哪里能滿足大渠道的海量胃口？）
然而，作為一個全新的品牌，要想讓大型商超開方便之門自然不會是一件容易的事。按照按照傳統(tǒng)商業(yè)慣例，供應(yīng)商進入大型超市、百貨的商品都會被收取一筆金額不菲的“進場費”，可此時的Choban又哪里掏得出這么大一筆錢。
別無他法，作為01號推銷員的 KyleO’Brien只得懷抱著對自家產(chǎn)品的信心一家一家去談，這是個無法快進的苦差事，碰壁是常有的事。直到有一天，一家叫Shopritede 的美國連鎖超市拋來橄欖枝：后者同意Chobani免費上架，但前提是，Chobani必須免費供貨。
盡管項目早期，主流商超的合作磕得很艱難，但Chobani還是咬牙堅持著，而由于產(chǎn)品足夠好，也有越來越多的超市、連鎖雜貨店向Chobani敞開了懷抱。在沃爾瑪們的乳制品區(qū)，Chobani的試吃展臺也讓越來越多的美國消費者認識到希臘酸奶這一新品類。
3. 供應(yīng)鏈
當市場成功打開之后，新的挑戰(zhàn)來自于產(chǎn)能。
Fage花了十年，才并不情愿的在美國擁有了自己第一家工廠，而Chobani的酸奶廠甚至比自家的品牌名來得還要早些。
作為第一家向Chobani張開懷抱的商家，Shopritede那會還不知道，當海哥驕傲的向他們展示自己的超大工廠照片時，其實工廠內(nèi)僅有一條生產(chǎn)線。但這成功讓Shopritede為Chobani的供貨能力買了單。
靠著貸款拿下的卡夫舊廠，Chobani完成了自家產(chǎn)品的的反復(fù)打磨，也按照希臘酸奶品的制作流程打造了自己的流水生產(chǎn)線，從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)到上架都由自己的工廠完成。于此同時，公司盡可能多的將凈現(xiàn)金流投入到供應(yīng)鏈，不斷增加生產(chǎn)設(shè)備及倉儲空間的規(guī)模，而隨著供應(yīng)鏈效率的不斷提升，公司的毛利水平也在不斷增高。
大手筆的供應(yīng)鏈投入帶來的豐厚的回報不僅僅是效率的提升、毛利的增加，也在不斷為公司加持著壁壘。當巨頭們以新眼光重新審視 “希臘酸奶”的市場時，調(diào)轉(zhuǎn)航道的指揮棒一揮，卻不一定能輕易追上這家已經(jīng)一往直前的 “小快艇”了。
觸礁
2012年，Chobani營收超過10億美元，占據(jù)了希臘酸奶60%的市場份額。它也第一次入選了《快公司》的全球較具創(chuàng)新50家公司榜單，猶如一匹突然殺出的黑馬，吸引了所有人的目光。
如果要繪制一條Chobani的發(fā)展路徑圖，我們可以在這里重重地做上一個標記——憑借一己之力，Chobani成功完成了向美國民眾進行的 “希臘酸奶”科普動作。在追求健康、輕食的生活理念加持下，越來越多的消費者意識到了 “傳統(tǒng)酸奶”之外的第二種選擇，越來越多的酸奶份額被Chobani 吃下。
但，在這個階段，Chobani的勝利，是品類的勝利，而非品牌的勝利。
Fage一手好牌打爛了，才給了Chobani機會。以一個對于大多數(shù)美國人而言全新的品類殺入市場，并盡可能多地出現(xiàn)在消費者面前，完成了對 “希臘酸奶”的定義。
換句話說，是口感醇厚的希臘酸奶贏了大多數(shù)“又甜又稀滿是添加劑”的傳統(tǒng)酸奶，而非Chobani贏過了大多數(shù)的酸奶品牌。
有人會問，為什么傳統(tǒng)酸奶的巨頭們，沒能更早一些進入 “希臘酸奶”這個垂直市場呢？
有惰性亦有慣性。畢竟在前景并不那么明朗的早期，需要花三倍以上鮮奶原料才能做出來的 “希臘酸奶”，聽上去并不是那么好賺的一門生意。在這樣的情況下，巨頭們似乎并沒有什么動力花費巨額的資金去改裝已有的生產(chǎn)線，他們還是更習慣于將錢花在巨額的廣告營銷上。在已經(jīng)熟悉的戰(zhàn)場上拼搏廝殺。
相比之下，他們更樂意借助此時蓬勃發(fā)展的Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體，以健康、飲食、健身相關(guān)的話題引起人們就酸奶進行討論和互動，成功以更少的成本占領(lǐng)了消費者的心智。
“我們必須快，非?？?。“
在這塊暫時的空白市場里，海哥對于速度的渴求似乎沒有上限。前端開拓市場，后端擴大生產(chǎn)，雙輪驅(qū)動推動著這艘巨輪快速行駛。
曾經(jīng)屬于卡夫的那個破敗無人的酸奶工廠馬不停蹄地回應(yīng)著市場的熱情，在這里每周有200萬盒酸奶在這里產(chǎn)出，繼而被運往美國的各大商超，但這依舊無法滿足市場的巨大需求以及海哥膨脹的野心。
因而，2012年，在高速增長帶來的喜悅之下，海哥做了一個非常重要的決定：斥4.5億巨資（貸款）在愛達荷州建立新廠，進一步擴大產(chǎn)能，向更廣闊的市場撲去。
他沒來得及問的一個問題是，面對一個更大的市場，自己真的準備好了嗎？
現(xiàn)實卻很快給出了答案。
Chobani的新廠坐落在距離總部2000英里的地方，這不僅僅意味著公司供應(yīng)鏈管理的半徑、成本激增，2000英里的物理距離已經(jīng)足夠帶來 “橘生淮北則為枳”的改變。盡管新廠附近有豐富的奶源供應(yīng)，但由于蛋白質(zhì)含量不同，整個配方、生產(chǎn)線都要做相應(yīng)的調(diào)整，公司花了一年時間才使得新廠產(chǎn)品的口味與原廠相當。然而囿于天氣等其他因素，依然使得新廠無法交付出令人滿意的產(chǎn)品。
但商家們卻已經(jīng)不耐煩了。 “由于沒能及時交付足夠的商品，零售商們開始減少我們的貨架空間。”Chobani的前區(qū)域銷售總監(jiān)曾向媒體透露。騰出的空間，給到了諸如Noosa、Smári等新面孔。
2013年9月5月，有不少消費者投訴稱買到了脹氣的酸奶，直接導(dǎo)致200多人患病，Chobani不得不對部分產(chǎn)品進行召回。造成問題的罪魁禍首，正是公司巨資投入的愛達荷州工廠的霉菌污染。
此時的社交媒體已經(jīng)足夠發(fā)達，波及200人的食品問題很快被渲染成廣為熱議的大事件。這直接導(dǎo)致Chobani的市場份額下降1個百分點。諸如Whole Food這般的高端食品超市紛紛宣布下架產(chǎn)品，這同樣給了不少新誕生的小眾酸奶品牌以可乘之機。
然而，生產(chǎn)上的紕漏還只是Chobani迅猛擴張后遺癥的冰山一角。
事實上，由于在供應(yīng)鏈上的巨大投入，公司一度陷入了流動資金不足的困境，為解燃眉之急，曾經(jīng)數(shù)次反復(fù)強調(diào)無需基金入股、獨立發(fā)展的海哥，不得不從私募基金TPG（得州太平洋集團）處借東風，一筆7.5億美元的投資，金主入宮中，一度還有傳言稱海哥的地位不穩(wěn)。人們開始質(zhì)疑這位白手起家的創(chuàng)業(yè)者是否真正具有管理這么一家大公司的能力。
內(nèi)憂之下還有外患。
美國通用磨坊酸奶業(yè)務(wù)的主管曾分享過這樣一個觀察：酸奶市場似乎每五年或十年就會被重新定義一次。“這是一個不斷重塑自我的領(lǐng)域，它的生命周期非常短暫。”
這在某種程度上恰恰道出了此時Chobani面臨的窘境：一方面，越來越多的新對手進入希臘酸奶的賽道，另一方面，希臘酸奶這一品類卻似乎正在逼近天花板。
根據(jù)尼爾森調(diào)查研究顯示，當時，美國消費者消費酸奶的主要場景是早餐，然而隨著這一場景逐漸被其他品類所覆蓋，希臘酸奶這一品類的增長也就嚴重受影響。
雙向夾擊之下，Chobani的高歌猛進遇阻——2015年時，公司的營收增速已經(jīng)由2010年的150%陡然降至了5.5%。
Chobani這艘酸奶巨輪，終于迎來了航行線上的第一次觸礁。
天花板與孵化器
當2017年，《快公司》再次將桂冠授予Chobani時，我們知道這家公司已經(jīng)暫時地從上述的窘境中掙脫了出來。
解決瓶頸的策略之一，就是通過新的產(chǎn)品去擴展食用希臘酸奶的更多場景。
這里要提到Chobani非常重要的一個產(chǎn)品線，叫做Chobani ‘s Flips。簡單來說就是酸奶+零食的混搭組合產(chǎn)品，零食包括椰子片、堅果仁、果干等。
通過這個產(chǎn)品線，Chobani成功將酸奶的食用場景從早餐延伸至了下午茶的零食場景中，成了眾多人 “想吃點東西，但是又不想發(fā)胖的，也不要吃得太飽”的選擇。
有數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)lip銷量中 42%來自于原來并沒有喝酸奶習慣的消費者，為Chobani在 2016 的營收增長20%做出了關(guān)鍵的貢獻。 這也使得公司對Flip系列愈發(fā)重視，截止2017年3月，Chobani Flip的SKU占比上升到26%（23/89）。
事實上，Chobani在新產(chǎn)品的研發(fā)上，一直不遺余力。顯然，這家公司深知消費者能有多善變，只有永遠不斷去進行新的嘗試（這不，鑒于希臘酸奶市場難以遏制地萎縮，公司正在全面弱化“希臘酸奶”的標簽，進一步向更多元的酸奶市場進軍），才有可能覆蓋更多的市場，手中的份額也才不會被突然殺出的另一匹黑馬奪走。
為此，除了進一步加大在產(chǎn)品研發(fā)上的投入，公司也設(shè)立了紐約首家食品類初創(chuàng)企業(yè)孵化器Chobani Food Incubator，旨在為那些有志與大公司競爭的食品類初創(chuàng)企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)及 2.5萬美元的資金支持。
作為一個以子品類殺入壟斷市場的新品牌，Chobani已經(jīng)成功完成了自己的“逆襲”，但是，挑戰(zhàn)并沒有結(jié)束，在消費品市場沒有一勞永逸的品類，核心的解決方案永遠是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。